2023 年最后一個工作日的晚上十一點，廣州番禺奧園國際中心 Temu 廣州總部的燈光依舊明亮，常年拉下的百葉窗擋不住漏出的光，一些人陸續從員工通道陸續走出，他們沒有離開，而是在樓下的店鋪門口三三兩兩聚集，有員工稱為短暫的 “ 放風 ”。

為了服務晚歸的員工，這里樓下的漢堡王都比一般的店晚關門一小時，便利店則是 24 小時營業。

一直以來，神秘是這家拼多多旗下跨境電商公司的主色調，樓內沒有任何企業相關的 Logo 和標語，樓層與樓層之間互不相通，員工開會都要下至一樓再由相關同事換乘電梯帶上，甚至相關樓層的消防通道都要指紋和刷卡才能從外側打開，員工在電梯內遇到不認識的人會立刻噤聲。

但就是在這里，經過審核的產品最終被敲定，從全國各地運送至 Temu 在清遠，肇慶，東莞等地的倉庫，以每天 160 萬個包裹的數量（ 2023 年 9 月數據 ）流向全球各地，變成財報上巨大的數字，成為公司新的潛力增長引擎。

放風的員工們剛剛創下了驚人的戰績，幾天前，2023 Temu 圣誕大促的日交易額達到 8800 萬美元，同比增長了 19 倍。在改變了中國人的消費習慣后，拼多多要改變世界的習慣，公司的設計者似乎篤定了自己的方法論，希望以大力出奇跡的方式，能同樣在異國他鄉砸出一個巨大的橙色大洞。

休息片刻后，這些員工熄滅了煙，戴起橙色的工牌，再次上樓。幾個月后，平臺果斷地又強勢地推行了一個政策，不滿政策的商家們聚集到了 Temu 的辦公區，員工被迫放假，但Temu最終還是很快解決了這個問題，然后一如既往地、迅猛地向前擴張。

知危編輯部持續關注近一年，在調研了相關員工、供應鏈、合作伙伴、商家、消費者后，試圖帶大家重新認識一下這家脫胎于拼多多的出海企業，這頭神秘、高效、令人看不透的出海巨輪。

跨境異類：先做，再解決問題

2022 年上半年，曾幫助初創的 SHEIN 搭建供應鏈體系的云海收到了來自 Temu 主管的橄欖枝。彼時 Temu 還處于緊張的籌備當中，內部被稱為 X 項目，只有兩件事是確定的：

1.把美國作為第一站；
2.對標 SHEIN。

這位主管希望云海能幫助 Temu 完整的復制 SHEIN 的服裝供應鏈體系。

云海拒絕了，一方面是因為廣東本地有相當規模的服裝廠都已經收歸 SHEIN，頭部工廠與平臺強綁定，重建有難度；另一方面，他察覺對方似乎根本沒算過這需要花費的成本是多少，而且也沒有耐心和時間去慢慢建立。

在云海看來，Temu 當時宣傳的極致性價比，實際上 SHEIN 已經做到了。后者成熟的體系能相對精準的計算供應鏈上下游每一個合作商的利潤率，通過不斷淘汰更迭的規模化、精益化管理達到真正意義上的極致性價比。這是一種 S2B2C（集合供貨商并賦能于渠道商，共同服務于顧客）的營銷模式，至少是堅持長期主義建立起來的護城河。

不過，Temu 仍然用其他方式達到了自己的目的。

當時與 SHEIN 合作的工廠們發現自己被納入出海市場的飛輪下，不斷被要求變得更快、規模更大，SHEIN 則是負責兜底提供源源不斷的消費者訂單。一位中途退出的商家曾經感慨，和 SHEIN 的合作 “ 撐死膽大的，餓死膽小的 ”，在不斷變動的市場環境里，誰都不敢保證這個飛輪在什么時候突然中斷，一旦需求量跟不上，擴建的廠房和擴招的工人就成了最燙手的資產。

于是，有相當一部分樂道于 SHEIN “ 小單快返 ” 的中小商家希望尋求一種更自由的合作方式，不用以規模取勝換取薄利，能夠隨時上船，也隨時下船。

這個需求，被 Temu 狠狠抓住了，并且它一上來就想通過對標SHEIN的服裝品類打開市場。

在 Temu 之前，還沒有一家跨境電商平臺能以近乎無門檻的方式吸納國內的供應鏈。“ 我們需要一種全新的打法。” 云海還記得那位 Temu 主管當時的話。

實際上，Temu 確實選擇了最簡單且快捷的方式：招商，大量招商，先招進來再說。

為此，Temu 建立了極其高效簡單的扁平化架構。Temu 的組織架構只有三層：兩位一級主管、二級主管、基層員工。整個團隊由時任拼多多聯席 CEO 的趙家臻（ 花名冬棗 ）帶隊，負責招商、貨盤、倉庫、質檢等一切相關業務，其下按照行業線劃分為十幾條以招商和買手崗位為主的團隊。

在當時，Temu 規模最大的部門就是招商組和核價組。兩組的二級主管屬于非賣菜系，分別是來自阿里和 SHEIN 的資深人士。招商團隊原本與其他二級團隊并列，但 2023 年初該團隊因故被拆分，招商崗被分歸到各個品類組。

截至 2024 年初，Temu 業務部門至少有 15 個二級主管，大部分為品類主管。一個品類二級主管手下至少有二十多人，內部戲稱為 “ 買手組 ”，主要是買手與跟單崗，負責對接商家的審版、上架及后續問題，招商與買手職責有模糊化趨勢。

在籌備期，Temu 就進行了定向招商，一位 SHEIN 商家提到，自己認識的很多商家都被 Temu 的招商買手上過門，給出的待遇相對優厚。

廣東虎門的商家董淑璐在 Temu 正式上線一個多月就注冊了店鋪。她在一個周末提交了入駐申請，在晚上八點多就接到了買手電話，對方立馬拉微信群，手把手教學如何下載和注冊店鋪。

“ 我以為進了什么釣魚網站，誰周末晚上還在工作？”

當時的核價寬松度也很高，有商家回憶，自己嘗試報價利潤在近百分之五十的服裝都會被通過，然后快速上架。

“ Tik Tok 在招商，SHEIN 也在招商，為什么我們選你？” 2023 年初 Temu 的一場招商會上，有商家犀利地提出了這樣的問題。

臺上的主管拋出了一個新問題：“ 談戀愛怎么判斷男孩子是不是真心？”

“ 看他愿不愿意花錢唄。” 臺下一陣哄笑。

“ 對咯，選平臺也一樣，就要看公司愿不愿意為出海這件事花錢，我們 Temu 在超級碗花了一千萬美元打廣告，就是要全力把事情做成 ”。

除了初期寬松的注冊方式和全托管的模式，Temu 前期大手筆的營銷又成為招商的經典話術。曾有媒體報道，Temu 上線兩個月時，其營銷費用已經達到了約 140 億元，越來越多的商家相信：拼多多來真的了。

與此同時，經過一段時間的適應和團隊構建，一些被召入的跨境電商人士發現，雖然 Temu 在廣告營銷上可以借鑒國內玩法，但是主體脫胎于拼多多主站的員工在供應鏈管理上問題不斷，經驗欠缺。

老員工段栗回憶，Temu 在 2022 年還不存在庫存邏輯，只有兩個倉庫，由于拼命擴充商家貨品，并且庫存天數比別的跨境電商平臺要多，倉庫一旦滿了就開新倉，導致 2023 年上半年出現嚴重爆倉，即便當時已經有超過 5 個大倉。

爆倉后需要時間處理倉庫庫存，原本計劃入 Temu 庫的產品額度驟減，就需要商家手動 “ 搶發貨臺 ”，才能把自家商品優先發貨到 Temu 的倉庫，這有點像搶演唱會門票，名額每天就那么多。董淑璐經歷過多次凌晨 12 點守在電腦前搶單，Temu 規定搶到后必須在 1 小時之內創建發貨單，她就連夜打包貨品。

很快，高層開始意識到倉庫利用率的問題，提出了解決方案：滯銷商品退貨。

簡而言之，如果貨品進入 Temu 倉庫，比如 30 天無動銷，就要被退回，并且運費需要由商家承擔。這造成了另一個不為人知的影響，在 2023 年年中，Temu 在多國高歌猛進時，占比不低的貨物被清退，這些專供歐美市場的產品（ 尤其是服裝 ）無法匹配國內市場，所以被商家低價當做尾貨拋售，拉低了廣東尾貨的收購價格。

另一次價格波動來自于今年 3 月份之后，大量商家被罰款，被迫下架產品，庫存積壓，造成了尾貨價格下跌到 1~3 塊每件。

薛定諤的爆品

很快，商家們發現，爆品在 Temu 上沒有方法論。

董淑璐發現，Temu 的數據很不穩定，爆款是突然性的，無法預測。有爆款日銷突然達到了 700 件，買手告訴她趕快備貨，七八千件，一般大爆款 Temu 要求至少要備半個月以上的貨。

她沒覺得這款有什么特別，不敢備，結果隔天“爆款”迅速回落到幾十件。

一位二級主管透露，剛開始在 Temu 上，爆款的生命周期估算可以有半年，但后面逐漸發現爆品的生命周期縮短為三個月，到 2024 年，爆款周期只有一個月左右。

實際上，買手，即使是品類的二級主管也無法左右產品的銷量。一方面新品爆款部分依賴于流量推廣，對接商家的買手遠離運營和流量機制，無法給到具體的建議。具體商品上線后的投流活動由二級主管之一黑布林（ 花名 ）麾下的賣場運營組負責。雖然相互之間溝通并不那么密切，但是對于買手組和運營組來說，商品的 GMV 要與 ROI 共擔。

左右流量的因素有很多，最重要的是價格，但不是唯一。同樣在 SHEIN 和 Temu 都有店鋪的商家發現，用 SHEIN 圖片的款銷量往往更好。這里就不得不提到電商行業的一個常識，行內有句話叫 “ 電商賣的就是幾張圖 ”，商品的展示圖片對于電商極為重要，尤其對于跨境電商，一個符合當地審美且精美的主圖可能就決定了商品的銷量。SHEIN 對于圖片的拍攝和精修都有嚴格要求，一位員工甚至還記得為了拍產品圖，公司甚至租了匹馬從電梯運到攝影棚。

另一方面，買手們經驗不多，缺乏判斷根據銷量走勢做出動態備貨指導意見，按照系統提示就成了最簡單的解決方案。

一些有跨境經驗的員工想要回答商家的問題、幫助他們更靈活高效的備貨，但發現自己也無法給出答案，Temu 的備貨系統并不智能，或者說缺少穩定的數據支持進行科學的備貨預測。

Temu 的系統會根據過去 7 天的銷售歷史，再乘以系統給到商品的備貨天數得出備貨件數。按常理來說賣的更好的產品擁有更多的備貨天數。但實際上對于新品，首單一般只發 15 個，由于沒有銷售歷史，建議備貨量往往很低，所以買手經常建議商家多備貨。

這聽起來似乎是對于新上架的商品才會出現的 Bug，但對于穩定銷量產品來說，系統的備貨計算也有問題。因為成為爆品后，會出現一段時間的斷貨期，工廠從把貨做出來到發到 Temu 的倉庫，中間會有一個 3- 4 天的斷檔，商品在前臺屬于被下架的一個狀態，無法搜到，沒有辦法購買，影響了爆款的生命周期。老員工艾迪發現了多次這種情況，爆款商品一旦斷貨，再把庫存接上，銷量就無法上升。

前員工段栗的疑惑在于，像備貨這樣明顯的 Bug，從系統的邏輯很好處理，至少是優化。他提出了很久建議，也沒有解決，“ 甚至沒有排需求。” 他后來逐漸意識到，或許不是專業度不夠的問題，公司就是不想做，因為提前布局的話可能會延緩項目的進展（ 規模 ）速度。

有時候在斷貨的時候，為了盡快補上，買手會找另外一個商家做一個同款，直接把原商家的流量分掉了。

對于買手來說，一旦出現爆款，“ 多備貨 ” 就成了最好且唯一的選擇。“ 買手根本不關心商家備貨是否會滯銷，他只是被要求下了這樣的一個命令或者建議 ”。董淑璐這樣認為。

實際上買手需要對接成百上千的商家，通過群和私聊處理大量基礎而龐雜的工作，為商家提供針對性的建議并不能讓自己的 KPI 變得更好，還費時費力。一位員工形容自己的工作是招商和做招后客服。

招商和買手對于價格并沒有太大的權利，定價權來自核價組。核價組的考核指標主要是核價量和高價率，也就是單人每月的核價商品量以及商品價格有多少是偏高的百分比。2023 年上半年，規模最大的核價組被拆分為成衣組和非成衣組（ 成衣以外的商品 ），由兩個主管負責。

從業績考核上看，買手組某種程度上與核價組處于對立關系，買手希望更多的產品上架，而核價組希望上架的產品價格越低越好進而阻止一部分產品上架。

但是總的來看，對于享受到 Temu 短暫紅利期的商家來說，平臺至少提供了相對穩定的銷售渠道。董淑璐曾一度認為 Temu 會干掉 SHEIN，平臺不承擔庫存風險，沒有供應鏈制約和投入，“ 怎么看都是賺錢 ”。

這種合作方式，也符合他們 “ 隨時上船，隨時下船 ” 的想法。

長期從事跨境業務的劉昆認為，僅在服裝制造業上，除了定向邀請大賣之外，Temu 收攏了被 SHEIN 淘汰的商家、做外貿的工廠，并吸納了相當數量從未做過跨境業務的商家，形成了一種良好的初始繁榮。但傻瓜式的服務意味著也失去了很多權利，會導致盲目進入的商家喪失了對風險的判斷能力。

甚至，曾經視平臺為 “ 仇人 ” 的商家也加入了進來。之前在淘寶、天貓做原創服裝的劉勁 2018 年發現有拼多多商家頻繁上架侵權盜圖自己店鋪的商家鏈接，導致生意大幅下滑，“ 150 塊的連衣裙，同款拼多多只賣三四十。”

劉勁一氣之下起訴了四十多家店鋪，大部分以和解和勝訴告終，等到 2022 年底，一些同行注冊了 Temu，出貨量很猛，劉勁動了心。彼時國內市場內卷嚴重，利潤下降嚴重，劉勁陷入了推廣費很高但效果不見得好的困境，再加上退貨率居高不下，劉勁甚至盤出了工廠，采用合作制來度過寒冬。

彼時，他和他所在的整個虎門的工廠都急需一個渠道出口。

2023 年世界服裝大會的紡織服裝品牌發展會議上的數據顯示，虎門服裝區域品牌價值達 1782.81 億元，躋身千億級服裝名鎮的行列。這座東莞下轄的小鎮乘高鐵到廣州只有 18 分鐘，到深圳 30 分鐘，從事服裝制造業的人口超過 20 萬，截至 2022 年底，常住人口是 83.8 萬人。

也就是說，這座城市每 4 個人就有一個人的工作與服飾有關。

劉勁和其他幾個相熟的工廠朋友，都加入了 Temu，在去年，每天平均有 200 件銷量。

彼時 Temu 上的退貨率并不高，這使得前期加入的商家在 Temu 上獲得了盈利，雖然核價價格在一步步降低，平臺掌握著定價權，并且薛定諤的爆款讓董淑璐和劉勁們索性放棄了尋找方法論，但是他們都看好 Temu 的未來。

高效與低效并行不悖

Temu 迅速搭建起的盤子給了不少商家機會，截至 2023 年 10 月在全球 40 多個國家建立站點。如何保證內部高效率運轉？

Temu 延續了拼多多的扁平化管理。前員工段栗將這種優勢總結為，執行層面上的高效。

和一些大廠遇到問題選擇共創、調研不同，這里沒有探討，沒有論證，自上而下，“ 錯了的話老板會告訴你。”一位二級主管形容了自己所在的 “ 高管群 ” 的狀態是：“ 極其安靜，只有在上面發通知的時候才會看到大家點擊確認的狀態。”

甚至在 2023 年 8 月份之前，Temu 沒有高管的月會，大多數的會議來自于臨時召開，內容基本上是目標的下達。8 月，二級主管才開始在月會上匯報上月業績和下月規劃。

涉及到跨部門之間的合作時，一旦產生爭議，現有的流程沒有辦法解決問題，那這個問題就會升級到上一層的主管那里，也就是 CEO 來直接傾聽、拍板。這樣的好處是可以迅速執行，遇到問題能迅速調整。

冬棗去年在接受媒體采訪時提到：“ 扁平化就意味著沒有特別繁雜的晉升體系，同事不用想著那么些 P 幾、L 幾的職級。有些公司每年花一兩個月在這件事情上，我覺得對組織和個人的消耗都挺大的。”

一位買手負責人表示，高效的另一面也意味著不鼓勵創新、員工不一定有更高的專業技能。他提到 Temu 基層員工的整體素質在同類跨境電商平臺相對中等偏下，并且工資并沒有外界想象的高。

“ 基礎買手，如果你是應屆畢業生，可能只有 6000～8000一個月，如果是有三年以內經驗的，可能會提升到 8000～ 10000 之間。”

這位負責人還發現，和高人效比相悖的是，公司似乎更喜歡招基層的員工做基礎重復的內容，這些明明依靠拼多多主站和自身的技術能力可以通過系統研發和優化等方式解決。

盡量不將外來員工放在管理崗也一定程度消弭了 “ 阿里味 ”、“ 字節味 ” 的出現。有前員工提到，外來主管自建的團隊中會被要求加入多多買菜系員工。知危報道過 Temu 的外聘主管曾經歷過從進入到逐漸退出的過程。即在初期買菜元老不熟悉的業務和領域，公司會通過聘請跨境和供應鏈專業人才快速上手，之后逐漸將其降級甚至離職。

一位有類似遭遇的二級主管形容這種操作是 “ 極其迅速且不可辯駁 ” 的，今年春節后基本上所有二級主管均由多多買菜系員工擔任。

目標、思維、行動上的一致性代表著某種忠誠，而這種忠誠需要時間來證明，外來者很難在 Temu 不斷變化的新業務市場中獲得，尤其是當與已被認證的忠誠者產生業務糾紛時。

解除了潛在的派系斗爭風險后，內部賽馬就成了主管們根據業績獲得資源的方式。這種模式普遍存在于團隊之間，當業務有交叉時，團隊間通過競爭獲得更好的成績從而獲得交叉業務。

一位在拼多多呆了多年，在 Temu 團隊組建后立刻加入的HR曾對段栗善意提醒，Temu 更像一個家族企業，老板的信任度遠比其他因素來得重要。

而高層之間的賽馬在 Temu 基本上有了定論。一個老員工都知道的細節是，兩個一級主管冬棗和葡萄的團隊，在很長一段時間一直是分層辦公，并且 “ 冬棗團隊樓層永遠高于葡萄團隊。”

而在另一些地方，Temu 又顯得極為低效。

卷工時似乎與高效并不契合，但在 Temu 加班被鼓勵。

剛到 Temu 的前半年里，段栗說自己基本沒有在凌晨一點前下班，同組的同事們也是如此。

他試圖觀察來自多多買菜的同事們，得出的評價是：很卷，也很能熬，能吃苦，執行力高，但也懂得摸魚。他們熟知公司有拉工時的考核，可以從中午 12 點坐到凌晨兩點不離開公司。

如果說買手崗每天要處理大量基礎且繁瑣的事情還可以理解，艾迪發現團隊里的招商同事也一樣，甚至唯一休息的周末也會加班。

“ 半夜還會和商家溝通嗎？” 他不理解。

“ 但這是一種與公司一起奮斗的姿態。” 他補充。Temu 按照 “ 271 ” 考核，這樣卷至少可以讓員工有一個及格分。

段栗也承認某種程度的拼命和 “ 卷 ” 的姿態是自上而下的。在開放式辦公區域，主管被要求坐在橫排位置的最外側，一個摸魚最難的位置，以便員工隨時找到。即使是冬棗，也沒有例外，任何主管都可以隨時抓到冬棗談業務。

蜜月期提前結束

Temu 狂奔，任何跨境電商平臺的增長數據和記錄都被其甩在身后，但這種快速擴張的奮斗期，隨著對商家突然劇增的扣款絆住了腳步。

董淑璐在 2 月份發現罰款明顯增多，原因是 “ 售后問題 ”。之前的扣款項目里包括倉儲服務費和零星的售后扣款，在 2023 年下半年，Temu《 售后服務規則 》進行修訂，提出對平臺判定為質量問題的商品，平臺有權要求賣家按總價（ 訂單生成時商品申報價格 X 商品件數 ）的 5 倍支付售后賠付金，而最低懲罰則是不結算貨款。

也就是說，一件 90 元售價的裙子，被平臺五倍罰款后，董淑璐要損失 450 元并且搭上這條裙子。

今年 1 月，Temu 對罰款調整為 “ 根據產品品質分數劃分罰款金額 ”。品質分被劃為<60 分、60-70 分、70-80 分和 90-100 分這四檔，被消費者退貨的商品，除 “ 不結算該筆訂單貨款 ” 外，會分別對應承擔 5 倍、2.5 倍、1.5 倍或免于扣除賠付金等四種處罰。但品質分標準不明。

商家想知道到底是哪件貨品出了問題，出了什么售后問題，畢竟這些商品都要經過平臺的質檢（ 以抽檢形式 ）才能入庫。疑問被買手以 “ 涉及消費者隱私 ” 拒絕。商家在后臺只能看到某批進入 Temu 倉庫的單號。

而就在春節前，董淑璐的買手還建議她備貨 20 萬件，董淑璐衡量再三，備了五萬多件。她的老鄉耿全則是在年前賣了一間房，用于擴建廠房、設備和原材料的購買。他按照買手的建議備貨，沒有一個月，貨品開始滯銷，罰款接踵而至。此時距離他去年 10 月正式做 Temu 只過去不到四個月。

“ 一開始是一周有幾單，后來變成了每天都有，4 月份直接扣了超過五萬塊。”

董淑璐大概統計了一下認識的商家，罰款大概占商家自己銷售額的 10%～15% 左右。

讓商家頭痛的另一筆 “ 糊涂賬 ” 是售后預留金。售后預留金本來是訂單發生爭議時為保障消費者售后所凍結的商家資金，一旦出現投訴，預留金就會被暫時凍結，核查后沒有問題則會解凍釋放。

但是 Temu 沒有公布每筆投訴的實際賠付金，也未告知剩下的售后預留金何時解凍。

一些跨境電商的 KOL 勸商家，這筆錢平臺應該會釋放，但是什么時候釋放，不確定。“ 小賬別算，算不清，大賬清楚就好。”

截至六月，董淑璐店鋪的罰款超過了 50 萬，售后預留金被凍結超過 80 萬。商家害怕的是，一旦因為畏懼罰款關閉店鋪，售后預留金可能再也拿不回來。

罰款大量出現后，爆款反而讓商家避之不及。商家遇到的情況是，一旦產品成為爆品，更多的流量也帶來更多的售后問題，品質分小于 60 分幾乎成為必然事件，董淑璐單一個爆品就被罰款 10 萬左右。

明明希望多賣，現在一旦有成為爆品的苗頭，董淑璐就趕緊下架。她又不敢關店鋪，倉庫里積壓的貨物必須要消耗，否則就要被當作尾貨以一塊多的價格賤價賣出。

去年從 SHEIN 轉投 Temu 的商家鄧拓算了筆賬，他和朋友前期投入了 100 萬本金，自己幾個 Temu 店鋪上一件貨的利潤在 20% 左右，罰款的金額在 10% 左右，前期沒出現罰款的時候，他把賺到的錢投入到擴大廠房的資金中，結果現在跑不通了，廠房盤出去止損，扣除人工原料各種費用，不到一年下來，剛好虧掉了本金。

實際上，在沒有大面積罰款前，今年年初一位 Temu 員工就向知危編輯部表達了關于罰款的憂慮，“ 罰款鋪開后，業務層面，買手怎么處理商家的怒火，招商怎么面對商家的質問？之后的業務該怎么展開？”

就算新招商到的商家，也會因為擔心五倍罰款而去做低貨值產品，并且將一定比例的罰款金額轉嫁到成本中。

而根據一位知情人士透露，關于罰款明細的問題，并不是不公布，而是技術開發沒有跟上，“ 沒這個功能 ”。

有從業者堅信平臺升級必定會淘汰一部分低質量買家，這樣的陣痛難以避免。這樣的路徑似乎與拼多多主站的發展趨勢如出一轍，但是這次商家做出了更激烈的反應。

一位跨境電商的賣家坦言，自己曾推測過 Temu 無法保持持續如此寬松的政策，想在紅利期消失前賺一點錢，“ 但是沒想過這么快，罰款這么狠。”

其實，每個大型電商平臺都經歷過這樣的階段，前期靠寬松的政策吸引大量中小商家使平臺冷啟動，但當平臺發展到一定規模之后，商家利益的權重會低于消費者的利益，平臺為了留下消費者會決絕的與售后問題較多的商家分手，具體操作是商家如果不接受苛刻的懲罰規則就沒法進入商家后臺。

在平臺們看來，這一切都是為了給消費者搭建一個吸引人的購物環境。

像機器一樣調整，出擊

與此同時，Temu 還在與合作伙伴不斷地嘗試解決物流費用過高的問題。

Temu 的合作伙伴極兔延續了國內 “ 以價換量 ” 的打法，強勢在東南亞、中東、拉美站穩腳跟，隨著和出海電商共享發展經驗，在東南亞上半年極兔單票成本下降了 15.49% 。極兔 2024 年上半年凈利潤首次轉正為 3102.6 萬美元，毛利率增長 6.2% 個百分點達到 11% 。要知道每單的運費補貼，一直是極兔在與 Temu 共擔成本。

在美國，尾程服務極兔沒有鋪設網點，而是選擇了當地服務商，主要為 USPS（ 美國聯邦快遞 ）、UPS（ 聯合包裹 ）。

Temu 已經做到 UPS 拿貨價的最低，一份最新的 UPS 中國大客戶合約價顯示，尾程價格隨著美國區域不同存在波動，在 3.44 美元到 4.79 美元之間。2022 年 Temu 剛進軍美國時，亞馬遜的 FBA 履約服務，旺季每單也在 4 美金左右，這個價格當時被認為是美國尾端配送能做到的極限，而 Temu 正在逐漸追上并打破這樣的極限。

物流體系的快速成熟下，物流成本或許不再是足以牽制 Temu 繼續前進的阻礙。

3 月份 Temu 啟動了半托管，旨在服務和擴展那些實力較為雄厚，在海外有倉儲的賣家。在經歷了短暫的繁榮（ 主要是高價值如家具、建材類 ）后，有遇冷的趨勢，最直接的體現在海外倉庫上。一位美國海外倉的華人負責人 6 月表示，Temu的半托管動銷一直不太好，倉庫開始虧錢，“ 單 SKU 日動銷系數不到 0.5 ”。

還未入局的商家對平臺的觀望態度也出現了變化，一位跨境人士表示 Temu 近期出現了一些招商難的問題，開戶慘淡。

不過實際上，這種慘淡局限于從全托管轉向半托管、無出海經驗商家做半托管的類型，在利用嚴格規則清退一部分商家后，Temu 新目標瞄準的其實是亞馬遜中國賣家。

亞馬遜銷售額達到月 30 萬美元以上的店家成為了拉攏的優先目標，Temu 給出的條件是無需開店費用和傭金就可以在 Temu 上架，只要商品價格比亞馬遜低 15% 。

這些賣家出海經驗豐富，產品品質可控，還有自己的海外倉，完美適配 Temu 新的擴張需求，更重要的是，在亞馬遜開店的成本越來越高、廣告費居高不下的現在，Temu 似乎找到了類似初期挖 SHEIN 商家墻角時一樣的機遇。

據 The Information 報道，過去幾個月 Temu 在深圳亞馬遜賣家所在的辦公樓里駐扎，并當場提出簽約，一如兩年前 Temu 剛創立時到 SHEIN 賣家的工廠簽約的場景。另據報道，Temu 已經吸納了 60% 以上的亞馬遜中國主要賣家。

組織層面上，Temu 也在將全托管業務人員向半托管傾斜，以應對越來越多的入駐商家。

亞馬遜的回擊是，卷入這場價格戰。黑五來臨之際，醞釀已久的低價商城 Amazon Haul 正式上線，這是亞馬遜在 6 月閉門會議中規劃通過的新產品，它以 “ 低價商店 ” 的模式出現在主站首頁里。

新版塊中所有商品的售價都將在 20 美元或以下，其中大部分商品的價格在 10 美元左右或以下。購買超過 3 美元的商品可享受收貨 15 天內免費退貨，與亞馬遜 Prime 會員的退貨政策略有不同，通過 Haul 訂購的商品需要一到兩周送達。

Amazon Haul 被業界普遍認為是亞馬遜直面 Temu、SHEIN 等競爭的重要回應，尤其是它以白牌為主，并且涵蓋了低價時尚、家居生活日用品等品類。

而合規，也必將是跨境平臺擴張必須面對的挑戰。歐盟委員會在 10 月 31 日正式啟動程序，評估 Temu 是否在 “ 銷售非法產品、服務的潛在成癮性設計、向用戶推薦購買的系統以及數據訪問”等領域違反了《 數字服務法 》（ DSA ）。

今年 5 月，歐盟委員會依據《 數字服務法 》（ 2024 年 2 月 17 日起正式生效 ）將 Temu 列為 “ 超大型在線平臺 ”（ VLOP ）。只要在歐盟市場擁有超過 4500 萬活躍用戶的平臺，都必須承擔更嚴格的監管義務，而對于未遵守規定的平臺，歐盟可依據該法對其采取罰款、限流等制裁措施，罰款最高可達年度全球營業額的6% 。

而自 2021 年以來，美國方面不斷有聲音要求終止 “ 800 美元以下免稅 ” 的小額免稅制度，或是加大跨境包裹審查力度。

我們很難不去認為這是一種貿易保護主義，就像歐盟和美國都想對中國新能源車企施加懲罰性關稅一樣，但，這是所有中國出海電商都難以回避的問題。

雖然靴子尚未落下，但拉攏當地賣家、加速本土化進程成了一個新的應對措施，據 ModerRetail 在 11 月 21 日的報道提到，過去半年，Temu 一直在招募美國本土賣家入駐，其通過實測發現整個流程在 Temu 官網只需要十分鐘即可完成，申請通常在一個工作日內審核完畢。

勢不可擋

在平臺的巨輪上，總有人退出，也總有人賺錢。

董淑璐在六月加入的 “ Temu 售后賠償金溝通群 ” 里，維持著498人的高位，聊天內容也漸漸地從如何團結起來要求平臺賠償，轉為了運營經驗的分享，商家們比較著為數不多的跨境電商選擇，所有平臺罵了個遍，“ 邊罵邊做 ”。

“ 黑五開始了嗎？” 有人問。

“ 別想了，黑五沒期待。”

“ 加一 ”

但，沉寂沒多久，有人發了張與國外買家的聊天截圖，立馬有人問：“ 怎么獲客的？我也想搞一搞。”

董淑璐早就不再怨恨自己的買手，她不知道那個經受過自己咆哮的年輕女孩子是否還在做這樣的工作。而招商買手去年在臺上 “ 公司愿意花全力把事情做成 ” 的招商宣言，猶在耳邊。

在昨天剛剛發布的拼多多第三季度財報中，被市場普遍認為是 Temu 所獲得營收的 “ 交易服務收入 ” 科目達到了 500 億元（ 拼多多并未直接公布 Temu 的業績，但僅有 “ 交易服務收入 ” 符合 Temu 的增速 ），同比去年同期增長了 72%，但這比二季度的 479.4 億元環比僅增長了 4% ，増速放緩的日子，剛好對應 Temu 利用嚴格規則清退不合適賣家的這段時間。

對于 Temu 來講，或許只是一個小插曲罷了。

*除云海、劉昆之外，受訪者均為化名