不久前，名創優品以63億收購永輝超市29.4%股權，成為其第一大股東，引發行業震動。

這像是零售業沉寂已久后的一聲驚雷，讓我們看到除了胖東來、山姆、Costco等行業星火之外，傳統零售探索的另一種可能。

葉國富在最近的分享中提到，要做未來世界級的零售巨頭，一定是融合“必選+可選消費”，沒有勇氣，何來運氣。而寧高寧在對此事件的評論中也談到，勝負不在交易本身，關鍵在于企業家能否看準其中機會，并給自己開辟新的戰場。

但除卻企業家敢為人先的精神，如何更深一步理解行業整合背后所需要的價值觀匹配，人才資源儲備，核心能力建設，怎樣去面對這里面的階段性規律和種種非預期難題，闖出一條屬于自己的道路？

其實對于復雜的行業并購來說，交易只是開始，往后曠日持久的磨合才是真正的考驗，好的結果更需要長期正向的化學反應。不管是日本90年代末進行的大量收并購，還是類似阿里收購高鑫零售，安踏收購始祖鳥母公司等，都給了我們深刻的歷史教訓和未來思考。

圍繞此，近日浪潮新消費深度對話了零售行業老兵、羅森中國副董事長張晟，他參與推動了羅森在中國市場門店數從不到500家到5000家以上的崛起過程，也是眾多零售創新戰略的制定者，對于零售企業產品開發、精細化管理、跨區域經營都有著獨到的實踐見解。

在收購前，“需要提前做好人才儲備，沒有合適的人才，戰略再好也難以執行?！痹谑召忂^程中，“價值觀的碰撞是關鍵，足夠的耐心是成功收購的必要條件。”在傳統零售被收購后，“首先應該想的是如何把資金用在恢復消費者和供應商信任上，這才是最重要的?！睆堦稍谠L談中，抽絲剝繭地為我們提供了深層視野。

當下，以名創收購永輝做為重要標志事件，消費行業的并購整合正在進入加速期，也許沒有針對每家企業的標準路徑，就像張晟說的“零售沒有最適合的版本，在中國無法再創山姆和胖東來”，但他的這些底層思考、建議，足以給到大家深度的參考借鑒，盡量少一些理想化的大開大合，更多一些務實的準備和堅守。

一、名創63億入主永輝，為何說價值觀碰撞才是關鍵？

浪潮新消費：不久前，名創優品宣布以63億人民幣收購永輝超市29.4%的股權，成為永輝超市第一大股東，從2017年新零售興起，到今年行業格局發生巨大變化，其中電商平臺線下布局貌似收縮了很多，而線下新巨頭卻扮演起兼并整合的角色。

你認為零售行業的格局發生了哪些重大轉變，類似收購成功與否將取決于什么因素？

張晟：收購與合并的成敗，往往最容易被忽視的是價值觀的契合。國內無論是新零售還是傳統電商，都是在短時間內迅速崛起的，這些企業能發展到今天規模，關鍵在于都有各自獨特的團隊價值觀。

因此在收購過程中，價值觀的碰撞是關鍵，耐心是成功收購的必要條件，如果收購雙方有共同的價值觀且能力匹配，短時間就能帶來業績。從三個角度理解：

第一，很多企業在收購初期往往忽視價值觀的碰撞，收購方對被收購方的理解不足，其實對收購雙方來說，價值觀的理解與認同是成功的第一基礎。

如果做不到這點，最終的結果一定不會理想，而互聯網和傳統零售在價值觀和人員匹配上存在很大差異，這也是過去幾年零售業并購出現挫敗的主要原因。

第二，能力也是關鍵，收購方是否有足夠的能力賦能被收購方？傳統零售近年來的確遇到一些瓶頸，但不能只看行業的缺點。

舉個例子，中國足球2002年能走出去，也正是因為教練米盧看到了中國足球的優勢——身高，這和收購的邏輯很像，要懂得發揮對方的強項。

如果只看到對方的缺點，自然會想改變，很多收購方專注于補短板，但這并非易事，因為被收購企業的短板可能是天生的，并不是在短時間內就能補得出來的。

第三，跨行業收購時，收購方的能力是否適用于被收購方，也是一個需要考慮的問題，收購方擁有的能力，放在被收購企業上反而可能水土不服。

收購雙方的磨合時間過短，相互理解不足，往往是收購不成功的原因。

浪潮新消費：過去那波新零售浪潮中，電商平臺收購零售企業的結果不甚理想，在你看來有哪些顯性的教訓？歷史上又有什么可以借鑒的案例？

張晟：打個比方，在救一個溺水的人前，必須先問自己是否有能力施救，而不是盲目行動。此外，如果被救者掙扎，而你自身能力不足，結果就是兩人都陷入危險。這就是價值沖突的表現，被救者往往堅信自己的價值觀，自然會容易反抗。

以聯想收購IBM為例，如果只是作為財務投資者，那么資源共享、人才共享等計劃就很難實現。

但如果想徹底改變，就必須有足夠耐心。日本銀行業在90年代末進行了大量的兼并收購，從計劃到實施通常需要10-15年時間。

今天我們是否有這樣的耐心？現在大家希望的是今天收購，明天就看到結果。

如果作為財務投資者，可以尊重對方按照原有的價值觀經營，但如果被收購方的經營管理出現問題，繼續讓其自行經營顯然無法取得好的結果，如果加以干預，又需要重新磨合，這是一個巨大的挑戰。

比如沃爾瑪收購好又多就是中國零售并購的典型案例，收購完成后，最終的消化整合花了好幾年時間。

因此無論是國內還是國外，成功的收購都需要足夠的時間和耐心。

浪潮新消費：名創在收購時葉國富提出，名創本身是可選性消費，而永輝是必選性消費，二者可以互相補充板塊，擴散到更大的人群。你怎么看待這種觀點？

張晟：從戰略上看并沒有錯，但兼并收購的問題往往出在戰術層面。

第一，收購方派遣到被收購方的人員是否能夠融入新環境，如果只聽從派遣方的命令，與原有團隊的沖突在所難免，畢竟不能一夜之間替換所有人。

第二，如果派遣的人能夠理解、認同并尊重原有企業的價值觀，并在此基礎上逐步改變，那收購方是否又有足夠的耐心和信任就成了關鍵。

比如阿里2017年收購大潤發，真正顯現出結果也花了5、6年時間。

原因在于，原本清楚知道自己有能力的人，一旦跨界，可能就不知道自己在新領域是否還有足夠的能力，而不知道自己沒能力的人，最終帶來的結果也會很可怕。

被收購方也存在兩種情況：一是清楚自己沒能力，二是不清楚自己有能力。今天的零售業實際上還存在很多機會點，這些都需要收購方的發掘和鼓勵。

最差的情況是雙方都不清楚自己沒能力，這樣的收購結果往往不盡人意。所以正確的選擇和自我認知在很大程度上決定了最終的結果。就像婚姻中的“七年之癢”，長時間的磨合后，如果雙方無法繼續適應，就可能走向分手。

二、零售行業并購整合迎來窗口期，如何闖出自己的路？

浪潮新消費：因為線上紅利的消退，線下機會的抬頭，以及當前環境下零售資產比較低價，大家認為零售行業整合即將迎來窗口期，未來會產生更具代表性的行業龍頭。

但這個過程可能是非常痛苦和復雜的，不會馬上就進入到新的階段，如何看待這一進程和不同階段將面對的問題？

張晟：兼并收購可以分為三個階段，最初是資本擴張，資源共享有限，接著是技術共享，但常因客群差異而面臨獲客成本高昂的問題。

最后是針對同一客戶群體的兼并，比如名創優品和永輝，他們的客戶群體是否真正重疊？這是個值得深思的問題。

比如瑪氏收購品客薯片，看似技術不同，但客群和銷售渠道是一樣的。

另外，收購相應的人員儲備也非常重要，他們需要得到雙方的信任。很多歐美企業在八九十年代進入中國市場時，已經提前做好了人才儲備，今天也能看到很多中國人在歐美企業里擔任高管。

而很多日本企業在進入中國市場時，就因為沒做好人才儲備，遇到很多困難。

所以戰略層面的想法最終需要戰術層面的人才來實現，沒有合適的人才，戰略再好也難以執行，這是今天零售業整合能否順利進行需要思考的問題。

浪潮新消費：名創收購永輝后，胖東來隨即宣布停止對新的企業進行幫扶，于東來表示“再調改企業，一個也不幫了”。

有人說胖東來是被利用了，也有人說幫扶行動給胖東來自身沒有帶來收益。你怎么看待胖東來的舉動？

張晟：至于為什么在那個這個時間點宣布停止幫扶，可能只是巧合，從旁觀者視角看，可能還有其他因素在起作用，也許在收購完成后，胖東來的人才儲備和能力，確實不足以改變規模龐大的永輝。

但這并不是說完全放棄了，可以說是急流勇退，或是識時務者為俊杰，因為胖東來的于總很清楚自己的能力范圍，如果無法改變，那不如在名創收購完成后及時停下來。

中國的市場非常復雜，當胖東來走出中原地區，其原有的經營策略和人才視野是否能與沿海地區相匹配，是一個值得深思的問題。

浪潮新消費：名創收購永輝后，會走胖東來路線，還是再造一個中國版的山姆？你覺得哪個版本會更合適？

張晟：我一直有個觀點，零售沒有最合適的“版本”，中國大陸不能簡單復制美國、歐洲、日本或中國臺灣的模式，因為中國大陸市場的復雜性是獨一無二的。但我們的零售業似乎總在學習他人，缺少自主創新，比如便利店學的就是日本。

但其實每個城市的發展都有其獨特性。胖東來之所以更多地在中原地區幫扶，而沒有擴展到沿?；驏|北、西北地區，是因為每個地區策略、打法形成都需要時間，許多做法必須升華到理論層面，才能變成“神似”而非“形似”。

浪潮新消費：今天的零售企業如果要走出一條自己的路，需要注意什么、強化什么？

張晟：首先是要有足夠耐心，這也是我由衷尊重胖東來的一個很大原因，他們這么多年耐心深耕河南，在盲目追求規模的當今尤為難能可貴。

此外，也能看到永輝在福建和重慶表現不錯，但一到上海、北京就開始痛苦，關鍵就在于，跨區域經營時，整體環境、氣候、人群的變化，使得原本的能力不再確定，這才是大問題所在。

說到底零售業是需要精耕細作的，日本零售業歷經多年發展，真正能跨區域大幅擴張的，大概也只有永旺，連伊藤洋華堂最近也在收縮，說明跨區域經營并不是一件容易的事。

浪潮新消費：之前你負責羅森時，十幾年中獲得了巨大增長，這些增長模式對今天的零售企業有什么啟發，應該怎么選擇更適合的成長路徑？

張晟：核心在于我常提的“經營三精”：產品精致化、管理精細化、營銷精準化。

首先，產品精致化方面，日本的研發值得我們學習。許多零售業者赴日學習，但產品的精致化并不是簡簡單單就能學會的，因為觸動日本消費者的產品設計，未必能打動中國消費者。

同樣，上海消費者的喜好，未必能復制到華北、東北和西南。因此，產品的精致化必須去繁就簡，寶潔前總裁說“simple is best”，也就是學習產品精致化時，也要融入自己的創意和應用，才能形成良性循環。

其次，管理精細化，日本和中國臺灣在這方面做得比較好，但過度精細化可能導致成本無限上升。所以必須簡化流程，因地制宜，才能提高效率。

最后，營銷精準化。這一點沒有固定模式可學，只能掌握原則、原理和理論，因為每個市場的目標客群都不同，像胖東來和山姆的客群就不一樣，必須在找到自己的客群后，再進行精準定位。

從營銷精準化的角度看，名創和永輝的組合可能不太符合這一原理。

浪潮新消費：你剛才說產品精致化要去繁就簡，“簡”的話為什么就變好了？正常邏輯是要服務更多人群的更多偏好，如何在簡化的過程去實現它的目標？

張晟：很多時候我們給產品添加了不必要的功能，這實際上增加了成本。以智能手機為例，不同年齡段的用戶對手機功能的需求大不相同，年輕人喜歡嘗試各種新功能，而中老年人可能只需要基本的通話和信息功能。

他們認為高端手機價格貴，往往是因為他們不需要那些額外的功能。

因此，了解目標消費者群體的需求，為他們保留必需的功能，去除那些不必要的，這樣才能提供更合理的價格。

像日本在過去幾十年里技術發展迅速，但其中有些技術就是不必要的，比如90年代的高清電視，色彩過于鮮艷，超出了當時輸出設備和人眼的識別能力，最終被數字電視取代。

即使是iPhone，也會推出不同版本的產品，以滿足不同消費者的需求，因此企業做產品一定要以消費者為中心，但前提是要搞清楚你的消費者到底是誰。

以盒馬鮮生為例，最初盒馬的店面裝修標準非常高，但如今最成功的反而是盒馬NB模式。盡管高檔裝修可以給人帶來舒適感，但清潔和適度的服務才是消費者始終關注的重點，盒馬NB模式的成功，在于它回歸了零售的本質——產品。

三、面對低毛利、低客流困局，傳統商超靠什么重回價值信任？

浪潮新消費：今年的大賣場和商超發展都不是特別順利，大潤發傳聞將被出售，步步高被申請破產審查，永輝也被名創收購。

今天傳統商超所面臨的低毛利、低客流、低日商等困局，你認為要靠什么樣的方法去自救或者改變？

張晟：除了大潤發之外的中國傳統大賣場，在今天都面臨一個問題：都想求變，但好像都是在盲目地“亂變”、“瞎變”，這樣做的風險很大，會導致資金不斷流失，一旦資金耗盡，企業將無法繼續變革，最終就可能被收購。

大潤發的情況有所不同，它面臨的是互聯網與線下零售能否真正融合的問題，這涉及到雙方理念和方法的整合，目前我們還未能見證這一點。

至于盒馬，取得了一定的成績，但也經歷了很多波折?，F在盒馬NB模式似乎找到了正確的方向，類似于日本的業務超市。

然而這里又出現了新的問題：一是如果完全直營，小業態是否有未來；二是盒馬鮮生是否具備加盟的基因，這關系到其未來能否快速擴張。

關于加盟，核心癥結在于盒馬鮮生是否擁有相應的基因和人才。

同時，從阿里的戰略角度看，線上線下融合的道路還需探索多久、未來是否行得通，還需要我們進一步去見證。

浪潮新消費：所以傳統大賣場、商超最有希望的變革出路在哪里？

張晟：首先，大方向是非常明確的，也是我經常提到的自有品牌、買手制和極致供應商管理這三點，但這些不是一蹴而就的，因為這些和企業的商譽關系很大。

過去中國傳統零售業常常擠壓供應商，對自身的商譽造成了一定損害，在今天做自有品牌和極致供應鏈的時候就受到了影響。

雖然方向明確，但如何快速提升商譽，贏得供應商的信任，做好這一點還需要時間。這樣的角色轉換并不容易，尤其是買手制的自有品牌采購，要從以往的高高在上走下來，放下身段與供應商平等協商。

這個過程中心態的調整是第一位，即使老板有這樣的心態，但員工未必，也需要形成思想的統一。

所以如果一家傳統零售企業被收購或投資，首先應該想的是如何把資金用在恢復消費者和供應商的信任上，這才是最重要的。

像日本的零售業，并沒有像我們這樣擠壓供應商，大家的關系也處在更健康的狀態。以前伊藤洋華堂的總經理每次來上海都會特意拜訪我（我當時是一家日用品制造企業的全國營銷總負責人），而且他們也一直保持著這種低姿態。

我剛到羅森時，非常感激前任們在供應商那里積累下來的好口碑，我自己也花了三年時間拜訪了大約三分之一的大供應商，建立起信任，因為雖然不拖欠貨款，但采購量不上升，也會導致信任流失。

另外，提高員工的信任度也很關鍵，當員工認為公司發展不及預期時，最簡單的解決辦法是裁員，但我沒有這么做，反而是通過擴大規模來降低人員成本在公司費用中的占比。

最后，恢復消費者信譽也非常重要，必須從門店的整潔、服務和產品這種細節做起，當然這個過程也會非常緩慢。

浪潮新消費：這個過程中會不會利潤下降，或者非常難適應？

張晟：改革時如果不進行業務流程重組和流程再造，成本一定會大幅度上升，這種情況下關鍵在于如何做好結構性改造。

比如我曾提出的大店長制，這種模式下，一個店長可以管理3-5家店，這樣既不需要增加成本，也不降低原有的效果和效率。

這樣的改造并沒有統一的范式，而是要在足夠了解自身企業的條件下，找到既能減少成本又能增加效益的方法。

另外，還要在改革過程中獲取新老股東的信任，具體包括四個方面：

一是消費者滿意度，二是供應商滿意度，這兩項如果投錢進去，短期內就能看到效果，但難免會讓股東覺得企業開銷太大，而股東對你資金使用的信任度就是其中的第三點。

第四是保持經營現金流為正，企業在發展，投資現金流可以為負，但經營現金流一定要為正，這樣才能讓別人愿意投資你。

當初我通過整合流程和標準化，將門店裝修期從100天縮短到30天，就省下了70天的租金，但裝修成本可能會上升，這時要想清楚，規模擴大后，成本會下降，同時省下的70天可以帶來更多生意，如果經營得當，現金流一定是更健康的。

這一切都基于產品精致化和管理精細化的平衡，找到適合自己企業的平衡點，才能提升競爭力，最終達到提升消費者和供應商信任度以及股東滿意度的目標。

浪潮新消費：產品精致化和管理精細化的平衡是在不斷變化的，實際情況中應該怎么找準這個平衡點？

張晟：核心是要找準客群、精確理解市場的變化和發展方向，具體分為兩個部分：

第一，定期的市場調研是必須做的，但不僅僅是委托給調研公司就可以了，作為企業管理者，一定要自己參與到問卷設計里去，因為每年你關注的焦點和消費者的想法都是不斷變化的。

而且即使是同樣的問題，如果采取的提問方式不同，也會得到截然不同的結果。只有沉下心來自己進去參與，才能敏銳地感受到市場的變化。

第二，管理層和經營層需要深入一線，但這不僅是為了走訪，更重要的是在走一線后能提出共性問題，并集中解決，這樣才能提升效率。

當然，投資人的耐心是有限的，所以我常說，思考時要慢一些，而行動時要快一些，當遇到難以解決的問題時，反饋也要更及時，這樣才能更好地找準精細與效率之間的平衡點。

本文來自微信公眾號：浪潮新消費，對話嘉賓：弓羿